Vier typische Pricing-Denkfehler, die B2B-Unternehmen viel Geld kosten

Gutes Preismanagement bedeutet, Preisentscheidungen bewusst zu treffen. Wer vermeintliche Gewissheiten hinterfragt, gewinnt Gestaltungsspielraum – und kann diesen in nachhaltige Profitabilität übersetzen.

Preismanagement wird in vielen B2B-Unternehmen noch immer von vermeintlichen Gewissheiten geprägt. Einige dieser Glaubenssätze klingen zunächst plausibel, führen in der Praxis aber dazu, dass Unternehmen ihr Preispotenzial nicht ausschöpfen und erheblich auf Marge verzichten.

Besonders häufig begegnen mir vier Denkfehler. Erkennen Sie Ihr Unternehmen darin wieder?

1. „Der Markt bestimmt den Preis“

Natürlich setzt der Markt der Preisgestaltung gewisse Grenzen. Wer vollständig an den Erwartungen der Kunden und den verfügbaren Alternativen vorbeipreist, wird kaum erfolgreich sein. Problematisch wird es jedoch, wenn Unternehmen daraus ableiten, dass es für ein Produkt oder eine Leistung einen objektiv festgelegten Marktpreis gebe, den sie lediglich akzeptieren können.

Denn der Markt ist kein monolithisches Gebilde. Er besteht aus zahlreichen Kunden, Wettbewerbern und Entscheidungsträgern mit unterschiedlichen Anforderungen, Nutzenwahrnehmungen und Zahlungsbereitschaften. Was für einen Kunden ein weitgehend austauschbares Produkt ist, kann für einen anderen eine geschäftskritische Lösung darstellen.

Gerade im B2B-Umfeld, in dem Produkte häufig individuell konfiguriert, durch Services ergänzt oder in komplexe Prozesse integriert werden, existiert deshalb meist kein einzelner Marktpreis. Vielmehr gibt es eine Bandbreite möglicher Preise.

Die Aufgabe des Preismanagements besteht darin, innerhalb dieser Bandbreite den wirtschaftlich attraktivsten Sweet Spot zu finden. Wer dagegen nur auf vermeintliche Marktpreise blickt, ignoriert den Wert des eigenen Angebots – und verschenkt Profitabilität.

2. „Wir dürfen nicht teurer sein als der Wettbewerb“

Diese Annahme kostet Unternehmen häufig viel Marge. Denn sie unterstellt, dass Kunden ihre Kaufentscheidung ausschließlich oder zumindest überwiegend anhand des Preises treffen.

Denken Sie an Ihre eigene letzte größere Anschaffung – etwa ein Auto, technische Geräte oder Möbel. Vermutlich haben Sie nicht automatisch das günstigste Angebot gewählt. Qualität, Zuverlässigkeit, Komfort, Service oder Vertrauen in den Anbieter waren wahrscheinlich ebenfalls relevant.

Im B2B-Geschäft ist es nicht anders. Lieferfähigkeit, geringe Ausfallrisiken, technische Beratung, Reaktionsgeschwindigkeit oder eine verlässlich hohe Qualität können für Kunden einen erheblichen wirtschaftlichen Wert haben. Bietet ein Unternehmen in diesen Bereichen nachweislich mehr als seine Wettbewerber, darf und sollte sich das im Preis widerspiegeln.

Wer sich ausschließlich am Wettbewerbspreis orientiert, verschweigt den Mehrwert des eigenen Angebots. Das Unternehmen macht sich dadurch selbst austauschbar – und reduziert den Wettbewerb auf die einzige Dimension, in der es langfristig nur wenige Gewinner geben kann: den niedrigsten Preis.

3. „Unsere Kunden sind extrem preissensibel“

Dieser Satz fällt besonders häufig im Vertrieb. Oft sind allerdings nicht die Kunden besonders preissensibel, sondern die eigenen Vertriebsmitarbeiter.

Kunden reagieren vor allem dann sensibel auf Preisunterschiede, wenn sie zwischen den Angeboten keinen relevanten Unterschied erkennen. Sind Produkte, Leistungen und Anbieter aus Kundensicht weitgehend austauschbar, wird der Preis zwangsläufig zum entscheidenden Kriterium.

Die richtige Antwort darauf ist nicht automatisch ein Rabatt, sondern eine bessere Differenzierung. Unternehmen sollten systematisch herausarbeiten, welche konkreten Mehrwerte sie bieten: Welche Kosten werden beim Kunden reduziert? Welche Risiken werden vermieden? Welche Prozesse werden schneller, sicherer oder einfacher? Und welche Wechselkosten oder Nachteile würden bei einer günstigeren Alternative entstehen?

Diese Nutzenargumente müssen anschließend konsequent in Angeboten und Verkaufsgesprächen vermittelt werden. So kann sich ein Unternehmen glaubwürdig als teurer, aber besserer Anbieter positionieren – und im eigentlichen Sinne des Wortes als „preiswert“ wahrgenommen werden.

Wer dagegen pauschal von extrem preissensiblen Kunden ausgeht, macht diese Annahme schnell zur selbsterfüllenden Prophezeiung.

4. „Wir brauchen den Auftrag – koste es, was es wolle“

Wenn die Auftragslage schwächelt oder Kapazitäten nicht ausgelastet sind, erscheint dieser Gedanke zunächst nachvollziehbar. Ein zusätzlicher Auftrag bringt Umsatz, beschäftigt Mitarbeitende und hält Maschinen am Laufen.

Doch kurzfristig erkaufte Auslastung kann langfristig teuer werden. Ungewöhnlich hohe Rabatte untergraben die bestehende Preisstruktur und schaffen beim Kunden eine neue Referenz. Der einmal gewährte Niedrigpreis wird bei der nächsten Verhandlung schnell zum Ausgangspunkt. Gleichzeitig spricht sich eine hohe Rabattbereitschaft möglicherweise im Markt herum und schwächt die Verhandlungsposition auch gegenüber anderen Kunden.

Deshalb gilt selbst in schwierigen Zeiten: Nicht jeder Auftrag ist ein guter Auftrag. Neben dem Umsatz müssen mindestens der erzielbare Deckungsbeitrag, das langfristige Kundenpotenzial, mögliche Folgeeffekte und die strategische Passung bewertet werden.

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